"KYBERNETISCHE MANAGEMENTLEHRE (EKS®)" vs. "EKS-Strategie"
Die sogenannte "EKS-Strategie" (auch "Engpasskonzentrierte Strategie" genannt, ab 1991) und die "KYBERNETISCHE MANAGEMENTLEHRE EKS" (1970-1990) gehen jeweils auf die gleichen ursprünglichen Ansätze von Wolfgang Mewes zurück. Aber trotz Namensgleichheit unter der geschützten Marke EKS® könnten die Unterschiede heute nicht größer sein. Dieser Beitrag vergleicht beide Interpretationen und schließt mit einer pragmatischen Empfehlung.
Ausgangspunkt der EKS war Mewes` Erkenntnis von 1958 aus der Bilanzbuchhaltung, Kostenrechnung und Betriebswirtschaftslehre, dass nicht die Kosten- und Ertragsverhältnisse, sondern die jeweiligen Macht- bzw. Abhängigkeitsverhältnisse für die Entwicklung von Menschen und Unternehmen entscheidend sind. Die klassische Betriebswirtschaftslehre hatte die Machtprobleme ausgeklammert. Aus der Erfahrung mit Teilnehmern seiner betriebswirtschaftlichen Lehrgänge hat Mewes seine Erkenntnisse für andere nachvollziehbar in dem Lehrgang KYBERNETISCHE MANAGEMENTLEHRE (EKS) formuliert, den er von 1970 bis 1990 unter dem Wolfgang Mewes Verlag publizierte. In diesem Fernlehrgang zeigte er die generelle Vorgehensweise auf, die zur Eroberung einer strategischen Schlüsselposition von Einzelpersonen (Angestellte, Freiberufler und Unternehmer) und der damit zu erreichenden Verbesserung der Macht- und Abhängigkeitsverhältnisse im Mosaik sozio-ökonomischer Gesellschaften (Abteilungen, Betrieben und Märkten) führt.
1. Die "EKS-Strategie"
Nach Übernahme der Marken- und Werknutzungsrechte durch die Frankfurter Allgemeine Zeitung 1990 und durch die redaktionelle Bearbeitung der damaligen FAZ-Redakteurin Frau Dr. Kerstin Friedrich wurde der völlig neu gefasste Lehrgang unter der Bezeichnung »Die EKS-Strategie« (Engpasskonzentrierte Strategie) als gedruckter Lehrgang herausgegeben. Die damit versprochenen Ursache- Wirkmechanismen werden mit folgenden Phasen beschrieben, die konsequent aufeinander aufbauen müssen:
1. Ist-Situation feststellen, eigene Stärken als Kernkompetenz und Differenzierung ermitteln.
2. Das erfolgversprechendste Spezialisierungsfeld erarbeiten. Worin liegen die größten Chancen?
3. Erfolgversprechendste Teilzielgruppe erarbeiten. Wer kann unsere Leistung(en) am besten
gebrauchen – und wer passt zu uns als Kunde?
4. Brennendstes Problem der Zielgruppe. Welches Problem können wir in dieser Kundengruppe lösen?
Hier ist die Nachfrage am stärksten.
5. Innovieren: Eine möglichst zwingende Problemlösung wird entwickelt, als exakt passendes Gegenstück zum brennendsten Problem (Schlüssel-Schloss-Prinzip nach Hans Hass).
6. Kooperation: Der fehlende oder knappste Faktor wird integriert, im Idealfall durch externe Komponenten und Spezialisten (Grenzkostenkooperation).
7. Auf dem "Pfad der brennendsten Probleme" wird ein konstantes Grundbedürfnis für die jeweilige Zielgruppe dauerhaft gelöst.
Ziel ist die Marktführerschaft in dieser konstanten Grundaufgabe.
Kritik
Trotz vordergründiger Logik und die in den Publikationen metaphorisch verwendeten Begriffe aus der Kybernetik und den Systemwissenschaften würden deren führende Vertreter in diesem Modell mehrere erkenntnistheoretische Fehler ausmachen. Diese Fehler wären nur dann zu vernachlässigen, wenn nach der Lektüre solcher EKS-Publikationen die praktische Umsetzungs-Quote signifikant größer wäre. Das ist objektiv nicht der Fall. Warum? Die Umsetzungs-Probleme sind teilweise systemimmanent. In dieser Schrift kann das nicht vollständig begründet werden. Deshalb nur der Hinweis auf einen Aspekt: Schon Peter Drucker hatte früh festgestellt, dass »Führen« und »Ausführen« getrennt sein müssen. Und der Nestor des Marketingdenkens in Europa, Dr. Herbert Gross, hat in zahlreichen praktischen Beispielen deutlich gemacht, dass eine konsequente Zielgruppenorientierung nur dann möglich ist, wenn ein Unternehmen nicht gleichzeitig ein »vested interest« an der eigenen Produktion – und das gilt auch für Dienstleistungen – hat. Aber genau das wird bei der 7-Phasen-EKS-Strategie gleich am Anfang durch die Orientierung an eigenen, vorhandenen Stärken erzeugt, nur um diese spätestens bei Phase 7 wieder zu überschreiten. Die »eigenen Stärken» liegen bei dieser Definition – und wie sie von den EKS-Adepten überwiegend interpretiert werden – zwangsläufig innerhalb der eigenen Ressourcen und Kapazitäten. Man ist angebots- statt zielgruppenorientiert. Mewes selbst fordert in vielen Fallbeispielen die konsequente Trennung von Produktion und Absatz – und die Positionierung in der Schlüsselposition dazwischen.
Auch der Evolutionsforscher und Biologe, Prof. Dr. Hans Hass, gibt uns diesen Hinweis. Es sei der von ihm sogenannte »Psycho-Split«, also das jeweils nur halbherzige Verfolgen der Zielgruppen-Bedürfnisse, verursacht durch das gleichzeitige, aber auch notwendige Denken an die Eigen-Interessen (hier: möglichst profitable Nutzung der eigenen, vorhandenen Ressourcen und Kapazitäten), der den Umsetzungserfolg der EKS von Anfang an verhindere oder erschwere. Diese Feststellung erinnert etwas an die Problematik der heute als wirkungslos entlarvten Freudschen Psychoanalyse, von der böse Zungen behaupten, sie sei »die Krankheit, die sie zu heilen verspricht«. In ähnlich provokanter Weise könnte man danach feststellen, dass die 7-Phasen-EKS-Strategie das Problem ist, das sie zu lösen verspricht.
Fazit
Der ursprünglich richtig erkannte Ansatz von Mewes wurde in die falsche Richtung gelenkt und die anfangs vorhandenen Irrtümer wurden nicht beseitigt, sondern eher verstärkt. Die EKS wurde permanent weiterentwickelt und musste auch verständlich für den Markt artikuliert werden. Ich interpretiere das 7-Phasen-Programm als einen Versuch von Mewes, die EKS als ein verständliches, umsetzbares Tutorial zu liefern. Das greift aber zu kurz.
2. Die "KYBERNETISCHE MANAGEMENTLEHRE (EKS)"
Die KYBERNETISCHE MANAGEMENTLEHRE (EKS) geht nicht linear nach 7 Phasen vor. Sie zielt direkt auf den kybernetisch wirkungsvollsten Punkt, den Engpass im System. Man beschafft den Minimumfaktor als Machtfaktor. Das verbessert unmittelbar die eigene Machtposition. Von dort aus macht man sich externes Know-how, Energien, Mittel und Kapazitäten nutzbar und steuert ganze Märkte. Das ist ein kybernetischer, systemischer Ansatz.
Anstatt den mühsamen Weg des Spezialisten zu gehen, integriert man Spezialisten in sein System. Zeit ist die wichtigste Währung. Wenn man versucht, die nötigen Fähigkeiten und Spezialkenntnisse selbst zu entwickeln, wie es die 7 Phasen-EKS empfiehlt, dauert das alles viel zu lange.
3. EKS-PC® und EKS-Manager
Mewes beschrieb diese kybernetischen Prinzipien schon früh präzise in seinem Fernlehrgang. Alle Mewes-Kurse waren für mich ein Hochgenuss. EKS war für Mewes immer ein "work in progress". Ein Forscherleben reicht ja meist nicht aus, um alle Fehler selbst zu erkennen und zu beseitigen. Ich habe 2025 die Kurse "EKS-PC" und "EKS-Manager" von EKS®-Markeninhaber Richard Seeger exklusiv übernommen, inklusive Bearbeitungsrechte und habe die systemimmanenten Fehler korrigiert. Der aktuelle Kurs ist verdichtete EKS-Essenz.
EKS-Strategen machen sich externe Kräfte nutzbar, anstatt interne Stärken, eigene Leistungen und Kapazitäten aufzubauen. Richtung Zielgruppe grenzen sie spezielle Teilzielgruppen ab, lösen spezifische Probleme und erlangen so die Auftragsverteilungsmacht. Richtung Produktion erzwingen sie immer noch stärkere Spezialisierung und bauen die Lösung aus Komponenten zusammen. Ich selber lehre nicht nur die EKS, wie Mewes und Seeger, sondern erprobe sie in der Beratungspraxis, und – noch wichtiger – in der unternehmerischen Praxis mit meinen Firmenbeteiligungen.
Utilisiere, innoviere, multipliziere, navigiere
1. Identifikation eines möglichst wichtigen Problems oder eines unzureichend befriedigten Bedarfs
2. Konzeptionelle Entwicklung eines nutzen- bzw. wertsteigernden Problemlösungs-Programmes
3. Suche (extern) vorhandener Funktionen und Komponenten, Integration der Minimumgruppe
4. Konzeption des Proto-Typs, Gründen ohne Risiko
5. Laufende Verbesserung (Innovation) und größtmögliche Multiplikation
6. Kybernetische Steuerung mit
der EKS-Bilanz® (bei Mewes war das die Spannungsbilanz), konsequente Beschaffung der Minimumfaktoren. Die Umsetzungsgarantie: Was gemessen wird, wird getan.
Ein solcher Strategiebetrieb kann aus einer einzelnen steuernden Person bestehen. Keine Fixkosten, kein Risiko, nur "Geistkapital". Durch die Integration des jeweiligen Minimumfaktors wird ein Selbstorganisationseffekt ausgelöst. Man erreicht mit minimalstem Kräfteeinsatz maximale Wirkung. Das ist die Weiterentwicklung der ursprünglichen EKS-Formel »Schöpfe, programmiere, multipliziere« und die konsequente Umsetzung der ENERGON-Lehre nach Prof. Dr. Hans Hass.
Übrigens hielt der Mitbegründer der Systemwissenschaften, Gregory Bateson die Kybernetik für den
„ ... größten Bissen aus der Frucht vom Baum der Erkenntnis, den die Menschheit in den letzten zweitausend Jahren zu sich genommen hat...“
Hier weitere Informationen zum Online Kurs EKS-PC®.
