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Erfolgsfaktoren von 'Start Ups' – EKS® im weltweiten Vergleich erneut vorne!

27.05.2020 18:10:34

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Die EKS wurde auch in der Vergangenheit im Rahmen von wissenschaftlichen Arbeiten – Dissertationen, Diplomarbeiten etc. – mit den weltweit bekanntesten Erfolgsmethoden verglichen. Dabei belegte sie in allen untersuchten Fällen jeweils den ersten Rang – meist mit großem Abstand. Auch die von uns weiterentwickelte EKS hält jedem Vergleich stand. 

In einer aktuellen Bachelorthesis 'Erfolgsfaktoren von Start Ups' wurden von Hr. Tobias Schieler, Student an der Hochschule Pforzheim, die Programme für Entrepreneurship und Unternehmensentwicklung führender Universitäten, u.a. in USA und Großbritannien, mit der KYBERNETISCHEN MANAGEMENTLEHRE (EKS) verglichen.

Unsere EKS-Programme erzielten mit 16 von 18 möglichen Punkten den ersten Rang.
Hier können Sie die Übersicht über die aktuelle Stellung der EKS im Weltmaßstab in Bezug auf Entrepreneurship und Unternehmensaufbau ansehen.

Dazu die Begründung des Verfassers:
„Die EKS liefert detaillierte Handlungsempfehlungen, die primär auf praktischen Erfahrungen
auf einer wissenschaftlichen und erkenntnistheoretischen Erklärung basieren. Anhand von Fallstudien wird eine Lehre begründet, die Aufschluss darüber gibt, wie eine Gründung und die Unternehmensführung idealerweise ablaufen sollte. Die EKS ist somit das für die Realität und Praxis geeignetste Modell.“

Herr Schieler führte im Rahmen seiner Bachelorthesis ein Interview mit dem Gründer Gesellschafter der EKS-Management GmbH, Herrn Richard Seeger.

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Richard Seeger, Gründer Gesellschafter der EKS-Management GmbH und Tobias Schieler, Verfasser der Bachelorthesis "Erfolgsfaktoren von Start-Ups"  

Die Interview-Fragen:
1. Welche Faktoren haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Start Ups? 
2. Welcher dieser Faktoren sehen Sie als den wichtigsten an?
3. Welche Rolle spielt Wachstum für das Überleben eines Unternehmens?
4. Welche Rolle spielt der Gründer bei dem Erfolg/Misserfolg einer Unternehmensgründung?
5. Welche Rolle spielt Glück bei einem außergewöhnlichen Erfolg, wie: Amazon, NIKE, etc.?
 
 
Tobias Schieler:
1. Welche Faktoren haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Start Ups? 
 
Richard Seeger: 
Als Vertreter der KYBENETISCHEN MANAGEMENTLEHRE (EKS) definieren wir die Voraussetzungen für erfolgreiche Startups und Unternehmertum zunächst nicht nach sog. „Erfolgsfaktoren“. Wir beschrei-ben vielmehr die nach unserer Erkenntnis wichtigen Voraussetzungen und Grundlagen unternehme-rischer Tätigkeit in ökonomischen Gesellschaften. Treffender wäre demnach die Beschreibung von Prinzipien, Regeln, Verhaltensmaximen, systemwissenschaftlich bzw. evolutionstheoretisch begrün-deten Postulaten - teilweise auch von philosophischen Weltanschauungen zu Politik, Gesellschaft und Wirtschaft.

Die Ökonomie ist für den Menschen die existenzielle Lebensgrundlage. Seit der neolithischen Revolution sind Menschen nicht mehr Jäger und Räuber, sondern Produzenten und Händler.
Menschliche Gesellschaften erzeugen seitdem ihre existenziellen Lebensgrundlagen in arbeitsteilig organisierten Leistungs- und Partizipationsgemeinschaften. Eine sog. Haushaltswirtschaft, die nur für die erweiterten Familienmitglieder den Eigenbedarf befriedigt und keine Überschüsse an Waren (später symbolisiert als Geld) produziert, kann wohl als landwirtschaftlicher oder handwerklicher Betrieb, aber nicht als Unternehmung im engeren Sinn verstanden werden. Insbesondere durch Spezialisierungsakte war man in der Lage, über den Eigenbedarf hinaus Überschüsse zu generieren und diese gegen die Spezialitäten anderer Produzenten zu tauschen. Nur durch überschüssige, nicht selbst benötigte Waren konnte der Handel in Gang kommen – die Erfindung des Geldes erleichterte diese Tauschakte und in der Folge die Entwicklung menschlicher Gesellschaften ungemein.

Auch die modernen Unternehmen in den voll entwickelten Marktwirtschaften unterliegen noch immer allen Gesetzmäßigkeiten der Ökonomie. Auch die Konzeption eines Startup Unternehmens muss insofern fehlerfrei sein. Im Rahmen unserer EKS-Manager-Kurse begründen wir diese ökonomischen Ausgangsgrundlagen ausführlicher. Zur Beantwortung der Fragen zur geplanten Bachelor-Thesis beschränke ich mich auf eine kurze Beschreibung der wichtigsten Prinzipien und Regeln zur Entwicklung einer schlüssigen unternehmerischen Konzeption zur erfolgreichen Realisierung von Chancen, dem Bestehen im Wettbewerb und der Bewältigung von weiteren Herausforderungen.

Ich werde die Frage also eher mit Grundsätzen, Regeln, Prinzipien, Fähigkeiten anstatt mit der Aufzählung von Faktoren beantworten. Nach unserem Verständnis sind Unternehmen als offene Systeme zu begreifen, mit der Fähigkeit, die benötigten Ressourcen, Kräfte und Mittel aus dem Umfeld ausfindig und für eigene Zwecke nutzbar zu machen – zu mobilisieren. Man kann das auch als die Fähigkeit beschreiben, einen Wertschöpfungsprozess arbeitsteilig zu organisieren und zu navigieren. Wenn wir von Faktoren sprechen, dann sind in der Regel die generellen Produktions-faktoren wie Bedarf, Nachfrage, Know-how, Arbeitskraft, Rohstoffe, Waren, Kapital etc. gemeint.
In der täglichen unternehmerischen Praxis sind ALLE für einen Wertschöpfungsprozess benötigten Faktoren „maßgeblich“. In einem prozesshaften Ablauf müssen diese analog einem Fertigungsprozess mit dem Fließband „just in time“ verfügbar sein.

Es geht für den Gründer zuerst darum, einen erfolgversprechenden und möglichst risikoarmen Ansatz zu finden, indem er sich mit den zentralen Fragen einer Unternehmensgründung beschäftigt.
Zum Beispiel:
  • Über welche Wirtschaftszweige und Märkte habe ich bereits fundiertere Kenntnisse? 
  • Für welche dieser Branchen oder Themen interessiere ich mich besonders?  
  • Welche Entwicklungsengpässe, Probleme, Mangelsituationen und Bedürfnisse sind in diesen Wirtschaftszweigen erkennbar?
  • Was fehlt diesen oder jenen Personen oder Organisationen? 
  • Also die Identifizierung von potenziellen Abnehmern, Verwendern oder Verbrauchern, tatsächlich empfundene Probleme und unzureichend befriedigte Bedürfnisse. Objektiv Vorhandene Nachfrage-Potentiale. 
  • Kann man bestehende Produkte oder Dienstleistungen nicht einfacher, besser, preiswerter machen? 
Es geht darum, ein Problem oder einen unzureichend befriedigten Bedarf ausfindig zu machen. Die größte Mühe (und Zeit) sollte sich auf eine gründliche Marktanalyse - einschließlich der objektiven Darstellung der Wettbewerbssituation richten. Die Kenntnis der vorherrschenden Wettbewerbs- bzw. Machtverhältnisse ist unabdingbar. Daraus folgt dann ein schlüssiges Unternehmenskonzept zur Lösung dieser Probleme bzw. zur Befriedigung dieses Bedarfs. 
 
Um aus den Startlöchern zu kommen, kann man sich am Anfang auf ein unzureichend gelöstes Problem einer abgegrenzten Zielgruppe konzentrieren und mit dem Lösungsangebot einen Vorsprung vor den Konkurrenten zu erlangen. Also der Einstieg in eine Abnehmer-, Verwender- oder Verbraucher Zielgruppe mit dem Verbesserungspotential in Bezug auf Funktion, Qualität und/oder Preis.
 
Mittel- und langfristig muss dann der Unternehmenszweck so definiert werden, dass nicht nur ein vorübergehendes Problem/Bedarf adressiert wird, sondern es sich um eine sog. konstante Aufgabe handelt. (z.B. Montage und Befestigung statt Schraubenhandel). Dieses Versäumnis ist der häufigste strategische Fehler und die Ursache des Niedergangs von zahlreichen, ehemals bedeutenden Unternehmen wie Kodak et al. 
 
In einem PROOF OF CONCEPT stellt man die Frage: Bietet das Produkt bzw. die Dienstleistung einen deutlichen Wettbewerbsvorteil? Ist der gesamte Herstellungsprozess so organisiert und die Preise so kalkuliert, dass die Zielgruppe das Produkt auch kaufen kann? Können Gewinne auch über angestrebte Fixkosten-Degressions-Effekte generiert werden? 
 
Die KYBERNETISCHE MANAGEMENTLEHRE (EKS) empfiehlt hier das Instrument einer kybernetischen Kalkulationsmethode. Vor dem eigentlichen Produktionsbeginn bzw. vor größeren Investitionen zum Aufbau der Produktionskapazität sind Tests, Befragungen, Probeverkäufe, Pilotanwendungen usw. empfehlenswert, um die Reaktionen der Anwender oder Verbraucher eines Produktes zu erproben und sich nicht zu verrennen. Oder: sind ggf. Garantie-Versprechen oder andere Glaubwürdigkeits-merkmale notwendig?
 
Mit einer Idee allein ist es also noch nicht getan. Es ist notwendig, so lange an der Architektur eines Konzeptes zu feilen, bis ein deutlicher Wettbewerbsvorteil herausgearbeitet ist. Ohne deutlichen Wettbewerbsvorteil wird man am Markt nicht bestehen können.
 
EKS-orientierte Unternehmen trennen die Marketing- von der Produktionsfunktion. Ein Produktions-unternehmen mit einer „Vertriebsabteilung“ kann nicht 100% Bedarfs- und zielgruppenorientiert agieren. Sie haben immer noch einen Rest von VESTED INTEREST. Das folgt dem Postulat von Peter Drucker, nach dem markorientiertes Führen und „Ausführen getrennt sein muss. Die unternehmerische Aufgabe besteht also darin, den Ablauf der Wertschöpfung so einfach wie möglich zu organisieren und für alle Leistungen ggf. praxis-bewährte externe Leistungskomponenten einzusetzen. So agiert das Startup Unternehmen von Anfang an wie ein etabliertes Unternehmen.

Man braucht lediglich ein Produkt, das gekauft wird. Fast in jeder Branche gibt es viel mehr Produzenten als nötig. Durch diese Überkapazitäten herrscht ein starker Verdrängungswettbewerb. Es gibt fast alle notwenigen Komponenten in hoher Qualität. Das macht es möglich, alle Funktionen als externe Kompo-nenten in einer Art modularen Bauweise in das eigene System zu integrieren. So stellt man sicher, dass das eigne Unternehmen schon vom Start weg mit effizienten Betriebsfunktionen professionell arbeitet. Durch die Auslagerung der Funktionen wird die Umsetzung an Profis delegiert. Man bringt ein schlüssiges Konzept mit bewährten Komponenten praktisch zum Laufen. Das in der KYBERNETISCHEN MANAGEMENTLEHRE (EKS) mit "Führen“ und „Ausführen" gemeint.

Wird ein Produktionsunternehmen nach einer klassischen Gründung nach diesen strategischen Regeln geführt wird, dann entwickelt es sich je länger desto mehr von einem Produktions- oder Handelsunternehmen zu einem Innovations-unternehmen. Und um eigene Kapazitätsgrenzen und Engpässe zu überwinden, sucht man extern nach bereits vorhandenen und ggf. ungenutzten Kapazitäten und Produktionsmöglichkeiten. Statt weitere kapitalintensive und riskante, mit hohen Fixkosten belastete eigene Kapazitäten aufzubauen nutzt man die Kapazitäten von Konkurrenten und macht sie zu Partnern des eigenen Systems.
Die Kurzformel eines EKS-Innovationsunternehmens lautet: Utilisiere, innoviere, multipliziere.
  1. Identifikation eines möglichst wichtigen Problems oder eines unzureichend befriedigten Bedarfs 
  2. Konzeptionelle Entwicklung eines nutzen- bzw. wertsteigernden Programmes 
  3. Suche und Integration (extern) vorhandener Funktionen (Komponenten) - Organisation und Komposition des Proto-Typs
  4. Laufende Verbesserung (Innovation) und größtmögliche Multiplikation der Produkte oder Leistungen
Strategie im Sinne der EKS-Lehre bezieht sich auch viel mehr auf die Architektur und Position des Unternehmens als auf die Aufstellung und Durchführung eines Plans. Also, eine möglichst präzise Definition, wo das eigene Unternehmen im „Leistungsgefüge“ eines arbeitsteilig organisierten Wirtschaftszweigs – möglichst vom Start weg – zu positionieren ist. 

Mit der Konzeption eines erfolgversprechenden Unternehmens ist es noch längst nicht getan. Jedes Unternehmen benötigt bereits vor dem geplanten Starttermin ein zielführendes Berichts- und Controlling-System mit dem integralen Bestandteil einer dynamischen Finanzplanung. Nicht nur die Finanzierung der Startphase, auch ggf. zusätzlich nötiger Produktionsmittel bzw. Kapazitäten, möglichen „Durststrecken“ und das weitere Wachstum müssen gesichert sein. Andernfalls könnte man – je nach Rechtsform – bereits in der Startphase Insolvenz-Antragspflichtig sein. 
 
Zusammenfassung: 
Ein EKS-orientierter Gründer positioniert sich von Anfang an zwischen die Bedarfs- bzw. Nachfrager-Zielgruppen und die ausführenden Produktionseinheiten.  

Dieses EKS Unternehmen ist vielmehr ein Innovations- statt ein Produktions- oder Handelsunternehmen. Die permanente Innovation muss zentraler Bestandteil des Unternehmenszwecks sein. Unabdingbar für eine erfolgreiche Unternehmenswicklung und kontinuierliches Wachstum sind folgende Prämissen:
  • Formulierung von Unternehmenszweck und -ziel nach langfristig konstanter Grundaufgabe im Zielmarkt
  • Hochgradige Genauigkeit der Problem- und Engpass-Analysen
  • Wachstums-Fonds mit frei verfügbaren Überschüssen und Fremdmitteln zur Finanzierung der Investitionen und Innovationen als Wachstums-Treiber 
  • Kybernetisch kalkulierter Einsatz aller notwendigen Energien und Mittel zur Beseitigung des aktuell wirkenden Wachstums-Engpasses bzw. zur Beschaffung von limitierenden Faktoren (Minimumfaktoren)
  • Auch ein Startup sollte über die Entwicklung eines Wettbewerbsvorsprungs die Alleinstellung und schließlich die Markführerschaft anstreben. Diese vielleicht utopisch bzw. anmaßend klingende Zieldefinition ist selbst dann positiv wirksam, wenn man diese Zielposition letztlich nie erreicht.
  • Durch sie werden alle Informationen, Überlegungen, Entscheidungen und Aktivitäten von dieser maximalen Zielsetzung gefiltert und gesteuert. Oder anders gefragt: Welche Zielsetzung könnte denn alternativ eine ähnlich starke Wirkung auf die Unternehmensführung haben? 
 
Das Wichtigste: Sowohl für Gründer als auch für etablierte Unternehmen gilt das Primat der Strategie. Erst daraus lassen sich die Regeln, Verhaltensmaximen, Messkriterien und Erfolgsfaktoren ableiten. 
 

Tobias Schieler:
2. Welcher dieser Faktoren sehen Sie als den wichtigsten an?

Richard Seeger:
Unternehmensentwicklung ist ein Integrationsprozess. Er braucht Aufträge, Mitarbeiter, Vorleistungen (z.B. Rohstoffe) Kapital und Know-how, um wachsen zu können. Unter diesen Faktoren ist der jeweilige Minimumfaktor der wichtigste. Er allein bestimmt, ob und wie schnell das Unternehmen wächst und sich die übrigen Faktoren integrieren.

Bei der Entwicklung eines Unternehmens spielen limitierende Faktoren eine wesentliche Rolle. Fehlende Strukturelemente (Minimumfaktoren) können die Weiterentwicklung vorübergehend oder für immer einengen. Auch Innovationen müssen jeweils an den funktionell schwächsten Stellen ansetzen, um ausreichende Effizienzsteigerungen für beschleunigtes Wachstum zu bewirken.

Die nachfolgende modellhafte Darstellung ist stark vereinfacht. In der unternehmerischen Praxis sind oft 100 und mehr Faktoren systembedingt notwendig.


                                           eks-wertschöpfungsprozess-minimumfaktor

Der knappste Faktor limitiert das Wachstum, selbst wenn andere Faktoren im Überfluss vorhanden sind. Wenn z.B. Fachkräfte fehlen, ist jeder zusätzliche Auftrag, der nicht bearbeitet werden kann und deshalb die Kunden verärgert, sogar schädlich.

Nur wenn der Unternehmenzweck, die Strategie sowie der gesamte Wertschöpfungsprozess (Auftragsbeschaffung, Produktion, Verkauf, Distribution usw.) von Anfang bis zum Ende vollständig beschrieben sind, kann man die dazu NOT-wendigen Faktoren definieren und den aktuell kritischen Faktor ausfindig machen. Diese Faktoren werden in der Regel nicht alle zur gleichen Zeit, sondern im Entwicklungs- und Aufbauprozess des Unternehmens – und später bei der Wertschöpfung selbst - just in time benötigt. Es gibt Ausnahmen: Die Liquidität ist stets ein kritischer Faktor. Sie muss in jeder Phase sichergestellt sein.

Nicht nur beim Unternehmensaufbau, sondern vor allem während des gesamten Produktionsprozesses kann es durch fehlende Faktoren (limitierende Faktoren) zu Engpässen kommen. Am Beispiel der Produktion lässt sich das Engpass-Prinzip gut darstellen.

Die Wirtschaft hat nun mal die Eigenart, dass nicht jeder der benötigten Faktoren, sondern nur der jeweils knappste bestimmt, wie viel produziert werden kann. Die knappste Größe ist der Engpass. Mehr als dieser Engpass erlaubt, kann nicht produziert werden, auch wenn alle anderen Größen unbeschränkt zur Verfügung stehen. Der Engpassfaktor beherrscht demnach die Produktion. Auch Verbesserungen (Innovationen) müssen jeweils an den funktionell schwächsten Stellen ansetzen, um für den Konkurrenzkampf ausreichende Effizienzsteigerungen zu bewirken. Der Volksmund kennt das als `schwächstes Glied einer Kette`. In der Volkswirtschaftslehre spricht man – ausgehend von Liebig – von der Dominanz des Minimumfaktors. Auch die allgemeine Betriebswirtschaftslehre beschreibt diesen Sachverhalt als Limitionalität der Produktionsfunktion, weil die Produktion durch die Menge des Produktionsfaktors begrenzt wird, der am geringsten verfügbar ist. Das alles ist bekannt oder wird manchmal als Binsenweisheit abgetan, anstatt die naheliegenden Schlussfolgerungen zu ziehen und das Unternehmen von Anfang an engpassorientiert zu steuern.

Auch in die Strategie von Jeff Bezos (Amazon) ist das Engpass-Prinzip implementiert. Die EKS ist seit den 1970er Jahren nicht nur Vorreiter, sondern bietet auch die präziseste Methodik der Engpass-Analyse. Wer in der Praxis nach dem Minimumfaktor bzw. Engpass sucht, sieht sich statt einem, einer verwirrenden Vielzahl von Engpässen gegenüber; eigenen und fremden Engpässen, zeitlichen, finanziellen, wirtschaft-lichen, persönlichen usw. Engpässen. Sie gruppieren sich aber um einen zentralen Engpass. Engpass und Minimumfaktor werden oft synonym verwendet. Das ist nicht korrekt. Nach der Systematik der EKS ist der Minimumfaktor, der die Entwicklung und das Wachstum behindert und beschafft werden muss.

Frage ist: Wer besitzt diesen Minimumfaktor in der notwendigen Qualität und Menge? Das ist die Minimumgruppe. Was hindert diese Minimumgruppe daran, diesen Faktor zur Verfügung zu stellen? Das ist der Engpass.

 
Tobias Schieler:
3. Welche Rolle spielt Wachstum für das Überleben eines Unternehmens?
 
Richard Seeger: 
Kaum ein Begriff wird mehr fehlinterpretiert als der Begriff Wachstum. Man kann das unter verschiedenen Aspekten diskutieren. Wachstum ist kein Selbstzweck. Es ist viel eher eine Funktion bzw. ein Indikator für „richtiges“ Management, beispielsweise, dass freie Zeit und Mittel mehr oder weniger genau zur Beseiti-gung von Engpässen und zur Beschaffung von limitierenden Faktoren verwendet werden. Wachstum wäre demnach die Folge einer grundsätzlich richtigen Strategie.
 
Der Unternehmenszweck muss sein, potenzielle Problem-, Bedarfs- und Nachfrage-Potenziale zu erschließen. Und zwar immer umfassender. Dazu benötigt das Unternehmen die Fähigkeit, alle hierfür notwendigen Ressourcen zur Erfüllung des Zweckes für sich nutzbar zu machen und die von Verwendern oder Verbraucher beklagten Probleme mit immer wieder verbesserten Lösungen (Innovationen) zu befriedigen. Diese verbesserten Lösungen (Innovationen) sind die Wachstumstreiber. Verharrt ein Unternehmen in einem bestimmten Entwicklungs- bzw. Markterschließungsstadium und geht dazu über, das bisher erreichte zu „verwalten und zu bewirtschaften“ besteht die Gefahr, dass es von weiterhin nach Vorsprung und „Wachstum“ strebenden Konkurrenten überholt und schließlich ganz vom Markt verdrängt wird. 
 
Praktiziert ein Unternehmen permanente Innovation, dann ist Unternehmenswachstum nicht in erster Linie quantitativer Art, sondern wesentlich qualitativ. Es entsteht ein wachsendes Angebot an besseren, preiswerteren und vielfältigeren Produkten zur Lösung der konstanten Grundaufgabe. Unternehmerische Aufgabe ist nach der Innovation, immer noch kostengünstiger zu produzieren. 
 
Wachstum ist demnach auch ein Erkennungskriterium für Erfolg oder Misserfolg. Wenn man im Jahr 01 beispielsweise 100 Stammkunden gewonnen und 1 Mio. Umsatz erzielt hat und im Jahr 02 weitere 150 dazu gewonnen und jetzt 3 Mio. Umsatz macht, dann ist dieses Wachstum auch ein wichtiges Kriterium für die grundsätzliche Richtigkeit der Strategie und gibt temporäre Sicherheit für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. 
 
Die KYBERNETISCHE MANAGEMENTLEHRE (EKS) versteht Unternehmen als offene Systeme, um positive Rückkopplungsbeziehungen so zu nutzen, damit sich eine Aktivität in einer Art Regel-Spirale von selbst beschleunigt und verstärkt. Die wirkungsvollen Einflüsse kommen also von außen. In einem offenen System existieren immer neue Quellen für eine positive Rückkopplung, die der Entwicklung und dem Wachstum neuen Aufschwung verleihen. Auch die ökonomische Realität kennt keinen endgültigen Zustand. Spätestens seit den Arbeiten von Prigogine oder Haken hätte der Begriff des offenen Systems auch den Ökonomen bekannt sein können. Aber als Folge ihrer Unkenntnis der Nichtgleichgewichts-Thermodynamik (dissipative Strukturen) werden die wirtschaftlichen Prozesse nach wie vor in fataler Weise fehlklassifiziert. Sie gehen immer noch von einem Gleichgewicht als anzustrebendem Zustand aus. Jeder Physiker könnte ihnen aber nachweisen, dass ein System, das den Gleichgewichtszustand erreicht, nicht nur stabil, sondern tot ist. 
 
Bereits Schumpeter hatte die Gleichgewichtsökonomik bzw. die Kreislaufwirtschaft in der Makroökonomie kritisiert. Gerade die Tatsache von Ungleichgewichten in den Märkten sei die Ursache der Dynamisierung von Wachstums- oder Schrumpfungsprozessen. Wirtschaftswissen-schaftler haben schon immer die mathematischen Modelle und die Metaphern der Physiker oder Biologen übernommen. Aber in der Physik bedeutet Gleichgewicht Stillstand und bei biologischen Lebensprozessen am Ende Tod. In der KYBERNETISCHEN MANAGEMENTLEHRE (EKS) sehen wir Unternehmenswachstum als einen in Potenz und Volumen anwachsenden Vorgang. Und ein Unternehmen, das nicht mehr wachsen kann, als krank. 
 
In einer Marktwirtschaft gibt es keinen Stillstand und kein Gleichgewicht. Permanent treten neue Wettbewerber auf den Plan. Neue Güter werden produziert und bestehende modifiziert – oder sie verschwinden vom Markt. Das gilt genauso für Dienstleistungen. Als Folge dieser Dynamik ändert sich die Struktur eines Wirtschaftszweiges andauernd. Einzelne erreichen einen Vorsprung oder eine temporäre Alleinstellung. Immer wenn ein Unternehmen in den Verwaltungsmodus schaltet, stagniert es in seiner Entwicklung und gibt neuen und alten Konkurrenten die Chancen für Wettbewerbsvorsprünge. Der Kuchen wird neu verteilt. 

Nach Schumpeter ist permanente Innovation die herausragende Tatsache in der Wirtschaft. Auch viele anderen Wachstumsfaktoren seien darauf zurückzuführen. Wachstum ist nicht Selbstzweck, sondern das Resultat von Re-investierten Überschüssen (an Zeit, Geld und weiteren Mitteln). Also der Beseitigung von Engpässen mittels genau gezielter Kapital-Investition und -Verwendung. Nur diese Strategie führt zu einer Wachstums-Spirale. Setzt man die Mittel in Nicht-Engpässen ein, so startet man nach einem trügerischen Kreislauf eine Abwärts-Spirale, einen Teufelskreis. 
 
Man kann m.E. unterstellen, dass Jeff Bezos, Gründer und CEO des Multimilliarden-Dollar-Imperiums von amazon.com etwas von Wachstum versteht, wenn er sagt: 

„Nichts wäre leichter als Bilanzgewinne zu machen. Und nichts dümmer. Wir nehmen das, was wir als Gewinn ausweisen könnten und reinvestieren es in weiteres Wachstum des Unternehmens. Es wäre buchstäblich die dämlichste Entscheidung, die ein Management treffen könnte, mit amazon.com höhere Bilanzgewinne machen zu wollen.“


 
Tobias Schieler:
4. Welche Rolle spielt der Gründer bei dem Erfolg/Misserfolg einer Unternehmensgründung?
 
Richard Seeger: 
Ausgangspunkt eines Startups ist ein schöpferisches Individuum und nicht ein Kollektiv. Unternehmer/Gründer sind viel zu oft nur Fachexperten und keine Unternehmer, Strategen und Innovatoren. Nur, den geborenen Unternehmer gibt es nicht. Die dazu notwendigen Einstellungen und Fähigkeiten kann und muss man entwickeln und lernen. Der Unternehmer unterscheidet sich auch vom Betriebswirt, Administrator und Erfinder. Der Unternehmer braucht die Fähigkeit, neue Produkte, neue Produktionsverfahren und neue Dienstleistungen gewinnträchtig auf den Markt zu bringen. 

Unternehmenswachstum fällt schließlich nicht vom Himmel und ist auch nicht auf Knopfdruck abrufbar, sondern beruht auf Voraussetzungen: nämlich darauf, dass ein Unternehmer als Stratege für mehr Innovationsdynamik sorgt und diese zu Markterfolgen führt. Wird ein Unternehmen allein durch einen klassischen Betriebswirt, Manager oder Business Administrator geführt, fehlt die nötige Dynamik zur Verwirklichung von Innovationen. Ein Betriebswirt verwaltet das Gegebene, das er wirtschaftlicher zu machen versucht. Er schaut nach etwas Einsparung hier und etwas Ergiebigkeit da. Es geht aber darum, dem Startup bei der Entwicklung und Realisierung marktfähiger Innova-tionen zu verhelfen. Der heutige Wettbewerb erfordert permanente Innovationen. Heute ist kein Marktanteil mehr sicher, keine Produkt-lebensspanne unendlich. Auch die Korrektur struktureller Fehlentwicklungen erfordert einen echten Entrepreneur als Erneuerer, der bessere Ablaufsysteme erfindet und neuartige Kooperationen gestaltet.
 
Entrepreneurship ist die Verwirklichung von Geschäftsideen. Dem Entrepreneur bzw. Unternehmer kommt die Funktion zu, diese Ideen, die die Produktivität erhöhen, zu realisieren. Mit einer Idee allein ist es noch lange nicht getan. Sie ist das vergleichbar Einfachste, im gesamten Innovations-prozess. Die Funktion des Unternehmers im Unterschied zum „Kapitalisten“ besteht also darin, Innovationen am Markt durchzusetzen. Nach Schumpeter betreibt der Unternehmer als Innovator ‚schöpferische Zerstörung‘, indem er veraltete Produkte obsolet macht. Die Durchsetzung gewinnträchtiger Innovationen zeichnet den Typ von Unternehmer aus, den Josef Schumpeter charakterisiert hat. 
 
Die klassische Wirtschaftswissenschaft klammert die Unternehmerfunktion immer noch aus. Die „Firma“ der etablierten wirtschaftswissenschaftlichen Theorie ist unternehmerlos. In der Zeit nach dem zweiten Weltkrieg kam im Zuge neu entstehender Managementlehren der Manager auf den Plan. Aber der Manager kann den fehlenden Unternehmer nicht ersetzen. Der Unternehmer ist ein Erneuerer. Erforder-lich ist eine spezielle Sicht auf die Welt und die zur Ausübung seiner Funktion notwenigen Fähigkeiten. Beides kann und muss man lernen. Der moderne Unternehmer bzw. Entrepreneur ist Träger der Innovationsfunktion. Er steht so im scharfen Gegensatz zum Unternehmer in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Die zentrale Rolle des Entrepreneurs ist die des Innovators. 
 
Fazit: 
Also weder der Erfinder noch der Betriebswirt oder Manager ersetzen den Unternehmer. 
Nach Peter Drucker ist Entrepreneurship und Innovation funktional identisch. Fehlt die so verstandene Unternehmerperson, dann fehlt die notwendige Dynamik zur technischen, organisatorischen und sonstigen Verbesserung bzw. Erneuerung und schließlich zur der auf Dauer erfolgreichen Realisierung der Gründungsidee. Der Entrepreneur als Innovator ist der eigentliche Kern der unternehmerischen Dynamik. Der Unternehmer ist DER wichtigste Faktor. Von seinen Fähigkeiten hängen alle sonst noch wichtigen Faktoren ab. Der Unternehmer muss die marktorientierte Unternehmensführung sicherstellen, andernfalls verliert er seine Funktion als Unternehmer und Innovator. 

Der Unternehmer ist hier nicht immer auf neue Erfindungen angewiesen. Typischerweise schöpft er aus dem reichhaltigen Fundus an Erfindungen und sucht sich diejenigen heraus, die sich profitabel verkaufen lassen. Die Erfinder haben diese Fähigkeit in der Regel nicht. Der moderne Unternehmer-begriff stammt indes von Jean Baptiste Say um 1800, indem er formulierte, dass der ´entrepreneur´ derjenige sei, der alle Produktionsmittel zusammenfasst und Kraft seiner Position die maßgeblichen Entscheidungen trifft.  

Wenn man nach einem STATE OF THE ART Startup sucht, dann darf man Jeff Bezos nicht ignorieren. Auch er war vor zwanzig Jahren noch ein Gründer und wurde mit seiner Strategie der reichste Mensch der Welt. 

Die von Jeff Bezos selbst bekundete Orientierung an der Managementlehre von Peter Drucker, dem Zwang zur permanenten Innovation und engpassorientierten Führung stimmt in frappierender Weise mit den Prinzipien der EKS überein. 

Dabei kommt mir spontan ins Bewusstsein, dass man dem Kürzel EKS u.a. auch die Begriffe und die Bedeutungen für 
                                   Entrepreneurship 
                                   Konzepte & 
                                   Systeme

zuschreiben könnte. Tatsächlich ist das auch unser Mission Statement. 
 
Unter dem Einfluss der EKS werden Entrepreneurs zu Helden einer hoffnungsvollen Zukunft. Das bisher erfolgreichste Beispiel bietet uns Reinhold Würth. Als 19-jähriger musste er die Unternehmerfunktion seines Vaters übernehmen. Der auf der Grundlage der EKS erzielte Unternehmenserfolg und die gesellschaftlichen Auswirkungen sind legendär. Am besten erkennt man das im unmittelbaren Umfeld der Unternehmenszentrale, im Hohenloher Land, ursprünglich ein arges Notstandsgebiet. Längst gedeihen im Kreis um Künzelsau unzählige kleinere und auch sehr große Betriebe. In jedem Ort erkennt man den allgemeinen Wohlstand an den ungewöhnlich vielen und schönen Eigenheimen. Die meisten Unternehmen stehen als Zulieferer von Würth in einem direkten Zusammenhang zu der grandiosen Entwicklung der Adolf Würth GmbH & Co KG.

Aber auch die übrige heimische Wirtschaft und Gesellschaft partizipiert an dem Welterfolg: Der Einzelhandel, Restaurants, Hotels, Bauunternehmen sowie die Vereine. Nicht zuletzt freuen sich die Kommunen über die vielfach sprudelnden Steuerquellen, öffentliche Einrichtungen über großzügige Spenden. Überall stößt man auf Würth, seine Kunsthallen, Würth-Stiftungen und das Würth-Museum.
Eine ganze Region hat sich kettenreaktionsartig in Sachen Beschäftigung und Kaufkraft entwickelt. Die sich permanent selbst steigernde Spirale hat nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch das weite Umfeld mit nach oben gezogen. Eine Gewissensfrage: Welcher Politiker, welcher Sozialreformer, welche gesetzlichen Vorschriften oder staatlich regulierten Systeme könnten ähnliches erreichen?  
 
Die Unternehmerpersönlichkeit bildet sich aus seinem Selbst- und Weltbild. Einen genetischen Code dafür gibt es nicht. Das heißt, die moralische Einstellung und die idealtypischen Fähigkeiten kann und muss man lernen. Das ökonomische Handeln eines Unternehmers ist demnach Ausdruck seiner Persönlichkeit. Allein durch das Hören von Vorlesungen wird man nicht zum Unternehmer. Entrepreneurship ist die Konkretisierung bzw. Realisierung einer sozialphilosophischen Theorie. Unternehmer ist nicht der, der sein betriebswirtschaftliches Know-how intellektuell beherrscht, sondern der, der mit dessen Hilfe etwas in die Realität, zum Funktionieren bringt. Er ist ein Mann/Frau der Tat und schafft damit Tat-Sachen. 

Mit seiner Person gestaltet und bildet der Unternehmer/Entrepreneur ökonomische und gesellschaftliche Wirklichkeit. Nur der Unternehmer, seine Partnern und Mitarbeiter erschaffen die Lebensgrundlagen und den Wohlstand einer Gesellschaft. So kann er nicht nur ‚Vorbildner‘ sondern auch Vorbild für eine gesunde und funktionierende Gesellschaft sein. Unter diesem Aspekt hat er eine große moralische Verantwortung. 

„Die Ur-Tätigkeit des Unternehmers ist ein ständiges Aufgreifen und Verwandeln. So kommt dem Unternehmer die Initialkraft zur Weiterentwicklung der Wirtschaft und Gesellschaft zu.“
                                                                                                                                                Götz W. Werner
 
 
Tobias Schieler:
5. Welche Rolle spielt Glück bei einem außergewöhnlichen Erfolg, wie: Amazon, NIKE, etc.?
 
Richard Seeger:
In den Systemwissenschaften sind die mystischen Kategorien wie Glück, Schicksal, Tragödie usw. bedeutungslos. In der realen Welt erkennen wir nur Zufall und Notwendigkeit. Da gibt es auch keine absolute Sicherheit, sondern nur statistische Wahrscheinlichkeiten. 
 
Anstatt sich auf solche Wackelkandidaten wie Glück, Pech oder Fügung zu verlassen, benötigt man zur Umsetzung einer Strategie und zur operativen Unternehmensführung ein Set von messbaren Kriterien und Daten. Man darf sich bei der Unternehmensführung auch nicht auf ein glückliches Händchen oder (oft selbst überschätztes) unternehmerisches Talent verlassen. Wie bereits ausgeführt, gibt es auch das Unternehmer-Gen nicht. Die Grundlagen, Prinzipien und Regeln zum Aufbau und der Führung von arbeitsteilig organisierten Leistungs- und Partizipations-Gesellschaften – und das sind Unternehmen – muss man lernen. 
 
Auch die auf der gesetzlichen Buchführungspflicht basierenden Handels- und Steuerbilanzen sind als Orientierungssystem nur sehr begrenzt geeignet. Unternehmen benötigen vom ersten Tag an ein Navigations-System, mit dem der Erfolg und Misserfolg der Aktivitäten zeitnah gemessen werden kann und schnelle Korrekturen möglich sind. Um das Leistungsgefüge eines Unternehmens fehlerfrei steuern zu können, sind verlässliche Handlungsanleitungen notwendig. 
 
Die Gründe für unternehmerische Fehlentwicklungen sind den Unternehmern und Managern meist nicht bewusst. Eine häufige Ursache liegt im Rechnungswesen. Buchführung und die Bilanzen führen Unter-nehmen und ganze Märkte immer wieder in die Krise. Das klassische Rechnungswesen basiert auf der gesetzlichen Buchführungspflicht zum Zweck der Steuererhebung. Für die KMU machen Steuerberater als Organe der Steuerrechtspflege daraus mit ihren betriebswirtschaftlichen Auswertungen die maßgebliche Orientierungs- und Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung.  Wie soll sich denn ein Unternehmen positiv entwickeln, wenn es die Zweckmäßigkeitsbegriffe und -werte der Finanzbehörden als Orientierungsdaten für ihre eigene Unternehmensführung übernimmt und so – unbewusst – zu falschen Entscheidungen verleitet wird. Auch wer Unternehmensführung ausschließlich in wissenschaftlichen Kategorien erklären und bewerkstelligen will, der scheitert gerade deshalb, weil er Führung wissenschaftlich angeht. 
 
Bei der Umsetzung der Strategie und den operativen Handlungen muss man sich an objektiven Daten orientieren. Nur so kann man die vorhandenen Chancen und Potentiale erschließen. Den Markt kann man nur erobern, wenn man Attraktivität für Kunden, Geldgeber, Mitarbeiter, Lieferanten und Partner entwickelt und den Wertschöpfungsprozess permanent rationalisiert und automatisiert. So entwickelt man sich zum objektiv besten Problemlöser und/oder Versorger von Abnehmer-, Verwender- oder Verbraucher-Zielgruppen. 
 
Ganz gleich in welcher Branche man tätig ist, geht es immer darum, einen zunächst theoretisch vermuteten Bedarf ausfindig zu machen und zu schätzen wieviel davon für das eigene Unternehmen erschlossen werden kann. Danach muss man einen Weg finden, wie man die zunächst geschätzten Potentiale stufenweise in Zahlen konkretisieren kann. Dieses stufenweise Erfassen von Bedarf bis zum tatsächlichen Auftrag ist wichtig. Das muss man mit Soll-Ist-Vergleichen unter Kontrolle bringen. In den so bewusst gemachten Veränderungen der Daten zeigt sich frühzeitig, wie sich Auftragseingang, Kapazitätsauslastung usw. verändern. Man benötigt Daten in Echtzeit. Der Liquiditätsgrad aus dem Jahresabschluss des Vorjahres hat nur historische Bedeutung und ist ggf. nur für den Insolvenzverwalter relevant. Nur durch die Daten von Ursache-Wirkungsketten kann die Fertigungsplanung und auch die Finanzplanung immer besser an die Realität angepasst werden. Auch Engpässe und Hindernisse treten nicht plötzlich und unvorhergesehen auf.  
 
Die EKS-Bilanz zeigt, ob die jeweils verfolgte Strategie richtig oder falsch ist. Durch sie wird die Ursächlichkeit zwischen Maßnahmen und Erfolg bzw. Misserfolg deutlicher, das richtige Verhalten konsequenter, Erfolg und Sicherheit größer. Mit der EKS-Bilanz werden verschiedene Entwicklungen messbar und vergleichbar. Beispielsweise auch die Verbesserung der Marktposition, das Konkurrenzverhalten, die theoretischen Bedarfspotentiale, Innovationsraten und Fluktuationsgrade, Kosten-, Preis-, Produktivitäts-, Auslastungs- und Gewinn-Entwicklungen. Das alles erfordert keine pedantischen Rechenkünste, sondern lediglich ein schrittweises Vortasten und die systematische Erfassung der Soll- und Ist-Werte. In der Medizin und bei der Fliegerei sind solche Mess- und Orientierungssystem nicht wegzudenken. Aber die Praxis der Unternehmensführung erfolgt noch viel zu oft im Blindflug.

Noch etwas zum vorgesehenen Vergleich von wissenschaftlichen Modellen und Theorien: 
Eine Theorie oder ein Modell ist eine Darstellung von abstrakten Prinzipien, die entweder eine korrekte Beschreibung der Realität bieten oder eine Reihe von Maßstäben für Handlungen ausdrücken. Bezugnahme auf die Realität ist der Maßstab, nachdem man eine Theorie oder ein Modell einschätzt. Wenn eine Theorie auf die Realität nicht anwendbar ist, nach welchem Maßstab soll sie dann als richtig eingeschätzt werden? 
 
Auch Management-Theoretiker begehen manchmal einen verhängnisvollen erkenntnistheoretischen Fehler, wenn sie, statt die (unternehmerische) Realität, die (theoretischen) Modelle untersuchen. Sie „verwechseln die Landkarte mit dem Gebiet“. In unserem Alltag und als Laien passiert uns das täglich. Als Unternehmer ist es auf Dauer tödlich. 
 
 
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Hubert Lingg

Verfasst von Hubert Lingg